Wir sind eine vielfältige Gesell­schaft!

Sie sind Vorsitzende von "Eine Welt der Vielfalt e.V.", einer Bildungs- und Beratungsorganisation, die sich aktiv für die Gestaltung einer Gesellschaft der Gleichbehandlung einsetzt? Können Sie Ihre Organisation und das Konzept ihres Diversity-Ansatzes kurz beschreiben?

"Eine Welt der Vielfalt" ist ein Bildungsprogramm, das auf dem ‘A World of Difference‘- Programm der Anti-Defamation League (ADL) aus den USA basiert. –. Gleichzeitig ist es ein konzeptioneller Ansatz, um die Gesellschaft entsprechend zu verändern und gegen Diskriminierung vorzugehen. Der Verein "Eine Welt der Vielfalt e.V." wurde anlässlich der rassistischen Ausschreitungen von Rostock-Lichtenhagen in den 90er Jahren gegründet, um einen Beitrag zu einem wertschätzenden gesellschaftlichen Klima zu leisten und gegen Rechtsradikalismus vorzugehen. Seit 25 Jahren wenden wir unseren Ansatz sehr erfolgreich an - in Berlin, aber auch bundesweit und im deutschsprachigen Ausland. Wir bilden Trainer*innen aus, die dann wiederum diese Antidiskriminierungs- und Diversity-Trainings durchführen. Später hat sich das dann ausgeweitet zu Diversity-Beratung, Diversity-Prozessbegleitung und die Umsetzung von Diversity-Projekten, beispielsweise in der Berliner Verwaltung, aber auch in anderen Organisationen und Unternehmen. Der Ansatz beinhaltet eine integrative, ganzheitliche Betrachtung verschiedenster Diskriminierungsgründe. Insbesondere damals vor 25 Jahren war das noch nicht üblich. Wir hatten von Anfang an diesen sehr ganzheitlichen Ansatz: Wir kümmern uns um alle Diskriminierungsgründe und versuchen diese nicht in Konkurrenz zueinander zu sehen, sondern als miteinander verwoben. Heute heißt das Intersektionalität oder Mehrfachdiskriminierung.

Es gibt strukturelle Diskriminierung, die Schuld daran ist, dass Menschen sich eben nicht entfalten können.

Später wurde dann über die ‚Charta der Vielfalt‘ maßgeblich Diversity-Management und Diversity als Konzept überhaupt erst in Deutschland eingeführt. Das Problem dabei war, dass er damals von Konzernen eingeführt wurde mit einer bestimmten Konnotation, bei der der Nutzen von Vielfalt in den Vordergrund gestellt wurde und Diskriminierung als Problem nicht benannt werden durfte.  Das war dieses „Alles ist so schön bunt hier und wir alle sind so schön vielfältig. Wenn wir nur alle unsere Potenziale erkennen, dann wird alles gut.“ Aber das ist kompletter Unsinn! Es gibt strukturelle Diskriminierung, die Schuld daran ist, dass Menschen sich eben nicht entfalten können. Wir haben uns von Anfang an gegen diese Definition gestellt und gesagt: Diversity ist ein US-amerikanisches Konzept, das maßgeblich auf die US-Bürgerrechtsbewegungen zurückzuführen ist. Dieser Ansatz ist als expliziter Antidiskriminierungsansatz begründet. Das wurde in Deutschland sehr stark verfälscht definiert. Seither kämpfen wir um die Deutungshoheit über diesen Begriff und sind da auch recht erfolgreich. Inzwischen wird der Diversity Begriff zunehmend mit Antidiskriminierung verbunden. Der Antidiskriminierungsansatz - das ist die andere Seite der Medaille der Vielfalt. Wir arbeiten immer mit Unterschieden und Gemeinsamkeiten. Das ist inzwischen auch State of the Art, nicht nur auf die Unterschiede zu schauen, sondern auch ganz stark auf die Gemeinsamkeiten, was insbesondere bei diesem integrierten Ansatz eine sehr große Wirkmacht erzeugt und Solidarität und gemeinsame Werteorientierung ermöglicht. So finden sich viele Leute in diesem Ansatz wieder und Mehrheitsverhältnisse sind möglich. Im Wesentlichen geht es um ein Recht auf Teilhabe an wirtschaftlichen Entwicklungen, wie z.B. am Arbeitsplatz, Einkommen u.s.w., aber auch um gesellschaftliche und politische Teilhabe. Das heißt, Teilhabe ist im Grunde die entscheidende Kategorie, auf die wir hinarbeiten. Und zu dieser Teilhabe gibt es Hinderungsgründe und Barrieren, die sich in Diskriminierung äußern. Dagegen gehen wir vor, um Teilhabe zu ermöglichen und damit Potenziale sich entfalten können. Aber nicht im Sinne einer reinen Nutzenorientierung, sondern im Sinne von Menschenrechten.

Es gibt noch diesen Begriff, der vor allem in der Verwaltung existiert: Interkulturelle Öffnung. Gibt es da Unterschiede in den Konzepten?

Ja, da gibt es sehr deutliche Unterschiede. Ich selbst komme aus dem interkulturellen Management. Ich habe zehn Jahre lang in der internationalen Zusammenarbeit gearbeitet und dort war interkulturelles Management das Konzept, mit dem z.B. Leute auf Auslandseinsätze vorbereitet wurden. Das Konzept geht davon aus, dass verschiedene Kulturen verschiedene Lebenswelten, Konzepte und Orientierungen in der Gesellschaft haben. Die Idee im interkulturellen Management ist: Zwei Kulturen begegnen sich und dann gibt es eben Missverständnisse oder Unterschiede. Und wenn man über einander viel weiß, dann ist man in der Lage, erfolgreich miteinander zu kommunizieren und sich zu verständigen. Das ist erstmal die Idee des interkulturellen Managements. Das interkulturelle Management ignoriert aber in seinem Konzept den Diskriminierungsaspekt und ungleiche Machtverhältnisse. Dieses interkulturelle Management ist übertragen worden auf deutsche Verwaltungen. Es wurde festgestellt: Aha, wir haben das Phänomen der zunehmenden Bevölkerungsgruppen mit familiärer Migrationsgeschichte. Da haben wir ein Thema und wir sind nicht vielfältig, es gibt Missverständnisse. Nun soll daran gearbeitet werden, dass die Verwaltung vielfältiger wird und interkulturell kompetent. Es ist auch nichts dagegen einzuwenden, dass eine deutsche Verwaltung ihre eigenen kulturellen Werte reflektiert, ob ihre Dienstleistungen für bestimmte Bevölkerungsgruppen passend sind oder angepasst werden müssen, ob es Verständigungsschwierigkeiten gibt, ob es sprachliche Schwierigkeiten gibt und ob die Verwaltung selber die Bevölkerung abbildet. All das sind in sich positive Gedankengänge und hehre Ziele. Sie ignorieren aber im Ansatz, dass Verwaltung kein machtfreier Raum ist und nicht auf Augenhöhe stattfindet, sondern dass es strukturelle Benachteiligungen gibt, die eng mit dem kulturellen Hintergrund verbunden sind. Dieses Interkulturelle ist auch nicht wertneutral. Meistens geht es nicht darum, schweizerische Migrant*innen in der deutschen Verwaltung besser wahrzunehmen. Es sind bestimmte Kulturen, die in den Blick genommen werden. Und allein das zeigt schon, dass es eben kein wertneutraler Ansatz ist, sondern sehr eng verknüpft ist mit der Diskriminierung aufgrund ethnischer Herkunft, Hautfarbe, Religion oder Weltanschauung. Der zweite Unterschied ist, dass der Ansatz der interkulturellen Öffnung Rassismus ignoriert. Rassistische Diskriminierung ist nicht enthalten, weil das kein interkulturelles Phänomen ist. Wenn Schwarze Menschen oder People of Color schon seit Urzeiten in Deutschland leben, dann sind sie nicht eingewandert. Wir aber müssen alle Dimensionen von Diskriminierung substanziell betrachten. Wenn ich auf Diskriminierungen schaue, ist das was anderes, als wenn ich sage: Ach, ich guck jetzt mal nach kulturellen Hintergründen und muss mich auf diese einstellen.

Teilhabe ist im Grunde die entscheidende Kategorie, auf die wir hinarbeiten.

Was auch sehr gefährlich beim interkulturellen Ansatz und insgesamt beim Konzept des ´Migrationshintergrundes` ist, ist, dass Menschen rassifiziert werden. Das heißt, der interkulturelle Begriff geht davon aus, dass man aus einer anderen Kultur kommt, und das ist für Einwanderung auch in Ordnung. Wenn ich jetzt zweite, dritte, vierte Generationen von Eingewanderten habe, dann ist das kein interkulturelles Thema mehr. Aber die Nachkommen der Eingewanderten werden ganz stark mit diesem Migrationshintergrund verknüpft, obwohl die da gar nicht hingehören. Was ist denn jetzt wirklich eine Einwanderung gewesen und inwieweit prägt die Herkunftskultur der Eltern oder Vorfahren die Nachkommen? Diese Fragen wurden gar nicht mehr gestellt, sodass heute zu Recht viele Menschen sagen: Wir wollen den Begriff ´Migrationshintergrund` nicht mehr, weil er stigmatisierend und nicht wertneutral ist. Dann kommen solche Begrifflichkeiten wie „Neue Deutsche“. Das ist im Grunde auch ein Hilfskonstrukt, bei der das Deutschsein betont und dahin gewirkt wird, dass man sagt: Wir sind eine vielfältige Gesellschaft. Und die Vorstellung einer homogenen, deutschen Kultur weißer Menschen ist sowieso immer schon falsch gewesen.

Es gibt häufig den Einwand, dass sich Diversitätsorientierung in der täglichen Arbeit für NGOs nicht umsetzen lässt, weil die Kompetenzen und Ressourcen in den Organisationen dafür fehlen - zu teuer, zu aufwendig, zu zeitintensiv. Was würden Sie solchen Einwänden entgegnen?

Ich würde sagen, das ist alternativlos. Die Frage stellt sich nicht. Das Ziel ist klar. Es gibt einen Missstand und insbesondere Nichtregierungsorganisationen haben - ich würde jetzt Unternehmen nicht ausklammern - aber natürlich ganz besonders, wenn sie gemeinnützig sind, eine gesellschaftliche Verpflichtung in ihrer eigenen Organisation sich diskriminierungssensibel zu verhalten und ihr Programm auch darauf auszurichten. Dass es ein Ressourcenproblem gibt, das ist klar. Aber: Wo ein Wille ist, ist ein Weg. Wo kein Wille ist, finde ich eine Begründung. Ich kann als Leitung Mitarbeiter*innen zu kostengünstigen Seminaren schicken. Das ist eine Frage der Prioritätensetzung. Wenn es darum geht Führungskräfteentwicklungsprogramme oder Kommunikationstrainings in Unternehmen oder Organisationen umzusetzen - da sagen alle: Ja, das ist ja Standard. Und so ähnlich würde ich Diversity-Trainings auch einsortieren. Das ist eine Fertigkeit, ein Wissen, eine Grundqualifikation, die jeder Mensch haben sollte. Und es ist nicht nur moralisch oder ethisch angesagt, sondern durchaus etwas, was die Professionalität am Arbeitsplatz betrifft. Dass sich das unter Umständen über mehrere Jahre erstreckt, bis alle Mitarbeiter*innen an einem Diversity-Training teilgenommen haben oder die Organisation mehr Geld dafür freimachen kann, das ist am Ende des Tages dann nicht mehr das Problem.

Wie lässt sich in der eigenen Organisation Diversity erkennen und fördern?

Der Dreh und Angelpunkt ist die obere Führung. Es nützt nichts, Mitarbeitende in Trainings zu schicken, die dann sensibilisiert und hoch motiviert rauskommen und die obere Führung hat überhaupt nicht verstanden, worum es geht. Das ändert in der Regel nichts in den Unternehmen und führt eher zu Frustrationen. Das heißt: Die Umsetzung von Diversity ist ein absoluter Top-down-Prozess – aber auch bottom-up und natürlich auch sehr partizipativ. Das Training der oberen Führungsebene ist existenziell, weil an der Stelle das Verständnis geschärft wird: Welches Konzept verfolgen wir? Wo sehen wir Defizite? Wo wollen wir hin? Für welche Ziele setzen wir uns ein? Es ist ein Organisationsentwicklungsprozess mit einem spezifischen Thema. Und da gelten die gleichen Good-Practice-Ansätze: Gibt es eine Zielsetzung? Gibt es Meilensteine? Gibt es Controlling? Wie wird der Prozess gestartet? Und wie jeder intensive Prozess ist er langwierig - also nichts, was man in einem halben Jahr abarbeitet.

Wir wollen den Begriff 'Migrationshintergrund' nicht mehr, weil er stigmatisierend und nicht wertneutral ist.

Es gibt verschiedene Indikatoren, an denen man Diversity-Orientierung einer Organisation festmachen kann. Und dazu gehört als eines der Hauptkriterien die Vielfältigkeit der Belegschaft selbst. Das ist immer ein hartes Kriterium. Dann geht es auch um die interne Unternehmens- oder Organisationskultur: Gibt es einen Diversity-sensiblen Umgang untereinander? Bis hin zu der Frage, wie viele Ressourcen, z.B. für Trainings für den Bereich zur Verfügung gestellt werden. Gibt es Zuständige, die das Thema bearbeiten? Und auch die Frage der eigenen Produkte und Dienstleistungen. Inwieweit entsprechen Produkte und Dienstleistungen den vielfältigen Nutzer*innen überhaupt?

Wenn ich in nicht in der oberen Führungsebene bin, aber gern möchte, dass sich meine Organisation auf den Weg macht: Mit welchen gesetzlichen Grundlagen kann ich argumentieren?

Die gesetzlichen Grundlagen in Deutschland sind im Moment das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, was nur einen Ausschnitt darstellt zur gesamten Rechtssituation. Es gibt dazu noch die Allgemeine Erklärung der Menschenrechte, UN-Konventionen, unter anderem zum Beispiel die UN-Behindertenrechtskonvention, die Deutschland ratifiziert hat. Im Grundgesetz sind auch noch diverse Merkmale verankert. Und wir haben auf Landesebene noch das Antidiskriminierungsgesetz. Das bezieht sich aber auf den öffentlichen Bereich. Das, was den Unternehmen und Organisationen noch am präsentesten ist, ist das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG). Das Problem beim AGG ist aber, dass es nur die Spitze des Eisbergs überhaupt in den Blick nimmt. Aber 98 Prozent, behaupte ich jetzt mal, der tatsächlich stattfindenden Diskriminierung findet unterhalb dieser Schwelle statt. Das heißt jetzt nicht, dass das AGG falsch ist, weil diese Spitzen besonders gravierend und wichtig sind. Aber diese sogenannte Alltagsdiskriminierung wird davon überhaupt nicht erfasst. Das bedeutet, es gibt eine große Diskrepanz zwischen der gesetzlichen und der gesellschaftlichen Lage. Und das kriegt man wiederum nur eingefangen, wenn sich ein Betrieb interne Richtlinien gibt wie z.B. einen Code of Conduct oder Verhaltensrichtlinien, die dann wiederum sanktionierbar sind als Arbeitgeber.

Die Entscheidung für einen Anbieter ist immer auch eine politische Entscheidung.

Wenn ich die obere Leitung meines Unternehmens oder meiner Organisation überzeugen möchte, ist es ja sehr naheliegend, dann auch mit Nutzen, Gefahren und Risiken zu argumentieren. Man könnte zum Beispiel anbringen, dass man als Zuwendungsempfänger*in sowieso Verpflichtungen und Auflagen hat, die auf einen zukommen. Es gibt außerdem eine höhere Glaubwürdigkeit, wenn ich als Organisation nach außen werteorientiert auftrete, wenn der Ansatz auch nach innen vertreten wird. Ich behaupte aber mal: Wenn ich als Mitarbeiter*in die obere Führung überzeugen muss, dass es ein wichtiges Thema ist, dann stimmt schon was nicht. Deswegen ist es schon sehr wichtig, einen Auftaktworkshop zu machen und das Commitment der oberen Führung auch wirklich zu haben, dass ihnen bewusst ist, worauf sie sich einlassen. Das ist einfach meine Erfahrung aus der Arbeit.

Welche konkrete Unterstützung gibt es z.B. durch ‚Eine Welt der Vielfalt‘ für Organisationen, die sich auf den Weg machen möchten?

Wir haben zwei Säulen, was die Unterstützung betrifft. Das eine, das auch unseren „Markenkern“ ausmacht, sind die Sensibilisierungstrainings. Diese sind sehr effektiv und werden in verschiedensten fachlichen Ausrichtungen angeboten. Es gibt aber auch Beratung: Diversity-Prozessbegleitung von der Auftragsklärung über Beratung der Projektstruktur, Design, Maßnahmen-Entwicklung bis hin zu Umsetzungsbegleitung.

Wir haben sehr viel Erfahrung mit der Berliner Verwaltung, weil wir lange Jahre Projekte gemacht haben zur Implementierung von Diversity in der Verwaltung, die am Ende auch in Konzepten gemündet sind. Das haben wir in enger Zusammenarbeit mit der Landesantidiskriminierungsstelle entwickelt. Daher haben wir da hohe Kompetenz. Inzwischen haben wir aber auch mit vielen anderen Organisationen erfolgreich zusammengearbeitet.

Wichtig ist mir zu sagen, dass die Organisationen, die eine Begleitung, Trainings oder Beratung suchen einen Blick darauf werfen sollten, wie sich die Anbieter selbst zum Diversity-Thema positionieren und wo sie ihre Ressourcen hernehmen. Die Entscheidung für einen Anbieter ist immer auch eine politische Entscheidung. Es gibt Anbieter, die zum Beispiel von Großkonzernen gesponsert werden und eine ganz andere Ausgangslage haben als zum Beispiel wir. Unser Verein, der seit 25 Jahren mit unglaublich hohem ehrenamtlichem Engagement sehr erfolgreich ist, verfügt nicht über ein solches Sponsoring oder institutionelle Förderung. Wir haben einen Pool von 80 Mitgliedern, die als freiberufliche Trainer*innen und Berater*innen unterwegs sind und sich alle aus zivilgesellschaftlichen Selbstorganisationen rekrutieren und einen hohen gesellschaftspolitischen Anspruch haben. Es gibt auch einen hohen ehrenamtlichen Beitrag vom Vorstand und von allen Mitgliedern, diesen Ansatz und diesen Verein zu vertreten. Das gilt natürlich auch für andere Organisationen, die nicht so Dimensionen-übergreifend arbeiten, wie zum Beispiel Organisationen, die antirassistisch oder gegen Diskriminierung aufgrund von Behinderung aktiv sind. Ich rate, solche Organisationen ins Boot zu holen und zu beauftragen, die selbst auch in den Selbstorganisationen und den Communities verankert sind. Wichtig ist die Fundierung in der Sache selbst. Das ist ein wichtiges Kriterium zur Stärkung der Zivilgesellschaft.

Ich danke Ihnen für das Interview und den spannenden Einblick in die theoretischen und praktischen Dimensionen von Diversity-Arbeit.

Das Interview führte Bettina Pinzl.